原标题： 海康威视：对 AI 项目实行渐进式投入，领先市场半步即可

来源：人工智能实验室      链接：http://www.ailab.cn/qiye/2020022597132.html

近日，海康威视接受了多家机构调研，主要介绍业务开展情况。

关于AI落地，海康威视相关负责人提到，AI在工业企业的拓展还处于投入阶段，因为产品应用面比较宽，在向各个领域投入的过程中需要足够的人力资源，是一个渐进的过程。

在AI落地的过程中，海康威视严格控制费用，实行渐进式投入。

在渠道业务拓展方面，他们表示，正在渠道推广云商平台。公司与经销商是伙伴关系，并非只是把产品销售给经销商，更关心经销商花费多长时间把货卖出去、卖给谁、用户分别处于哪些行业、如何应用产品、对产品的感受等信息，这需要建立能够把公司、经销商以及更多的二级经销商联系起来的平台型管理工具。

此外，公司产品丰富、经销商数量多，依靠邮件和口头沟通效率过低，云商平台可以使信息传递更为高效、便捷。

以下是调研全文，雷锋网作了不改变原意的整理与编辑：

Q：海康一直提到从安全管理到效率提升，其实这对于公司能力要求的提升还是很大的，目前海康走到了哪一步？

A：公司过去给大家的感受还是卖产品的味道更明显一些，从偏重于卖产品，切换到给用户做解决方案，在能力上有非常全面的要求。

这个解决方案也不仅是过去那种大的行业方案，还需要结合用户的实际情况，这种方案的颗粒度做到什么程度，哪些作为我们的基线方案，哪些是定制方案，我们不断地在这个产业当中去摸索，找到自己的定位，找到最佳的投入产出的平衡，所以这个事情应该说一直都在路上。

另外一个方面，从2018年推进整个调整到现在，不能说我们内部架构调整对于短期收入业绩的完成没有影响。因为面临这么大规模的架构、职责和人员的调整，对员工的工作投入肯定是有影响的。

我们在去年的年报当中提到，我们基本完成了统一软件架构平台的搭建，也把我们的数据架构和计算架构都考虑清楚了，这些真正决定我们战略走向的问题上，我们都已经想明白了。

那么剩下比较长的路，是我们从2016年起快速扩充的员工队伍，对于他们有一个从进入公司，接受公司的文化，到有业绩产出、与他人协同的过程。

我们都知道人的成长有一个时间周期， 从员工的成长以及我们业务的调整来说，需要大量的磨合，其中尤其是能力的提升。

所以我们内部也做了大量的培训、沟通，包括EBG、PBG的行销下沉，做大量细致而务实的工作，这些可能是企业经营不太为外部所知，但同时又特别重要的内容。

Q：目前，AI在PBG层面需求确实很旺盛，但是在EBG层面好像落地速度不尽人意，你怎么看待这个问题？

A：现在确实是处于星星之火的状态，我们 EBG 在跟各个行业的头部用户进行业务合作，从房地产、各类能源企业、智能楼宇、园区等等，维度特别的丰富，同时又特别的分散，也比较难看到某一类业务一旦展开后，就形成只需要复制就能开展的模式，这是行业的一个真实状态，就是非常碎片化。

像工地实名制，一定程度上还是偏向于安全管理的需求，但是它又包含了强烈的效率提升需求。因为工地中干活的民工数量多，靠几个人把一个工地中几百上千人管好很难。

据统计全国有超过 70 万个工地，工地实名制，运用智能算法对工人身份进行识别，其中也对是否佩戴安全帽进行识别，一方面是安全管理的需求，另一方面是提升管理效率的需求，这两者的界限没有那么的清晰。

提升效率的需求一定程度上加速了 AI 业务的发展，现在的工地管理完全不是过去那种手动登记、人盯人的管理。像这样的应用，应该会越来越多。

Q： AI 用在工业企业部门，最大的门槛和瓶颈是什么？是效果不够好，还是成本不下来？还是应用的定制方案比较强，无法与扩展速度相平衡？

A： 我目前的了解是 AI 在工业企业的拓展还是在投入阶段，因为产品应用面比较宽，在各个领域都要投入足够的人力资源，是一个渐进的过程。

我们的费用控制也是严格的，所以不是一下子铺开，实施的是渐进式的投入，就是有机会，增加更多投入，再有更多机会，再增加投入。

对我们来说，节奏上最好比别人只早半步，最好势头起来了，产品也准备好了，订单也进来了。 如果比别人早一步两步，领先的很多，在市场上开拓了很久，费用也花了很多，但是迟迟不见市场放量，这种感受是很差的。

所以这是一个节奏的问题，我们控制节奏，从产品、技术各方面看，我们对自己还是有信心。

Q：之前海康整个渠道市场的下沉做得很好，最近一年海康在渠道推云商平台的理念和方式是对既有的合作方式有一定程度的改变，对合作伙伴的要求也在提升，这种推广会有哪些具体的难度？又是基于什么样的考虑去推云商平台？对公司在收入或者经济上会有什么样的回报？另外，整个推进要出比较明显的效果需要多长时间？

A：渠道业务可以做的很容易，找好经销商，把产品卖给经销商就好，这是一种做法。渠道也可以做得很深，不仅把货卖给经销商，同时也关心经销商花多长时间把货卖出去，卖给谁，下游是谁？是二级经销商还是用户？

用户又分别处于哪些行业，是怎么来应用这些产品的，对产品的感受如何等等。要把经销的渠道做扎实，必须一步一步推进、深入。

我们认为自己跟经销商是伙伴关系，并非把产品卖给经销商，放入经销商的仓库就完事了。所以我们需要能够把我们、经销商以及更多的二级经销商联系起来的平台型管理工具。

现在全国有很多的经销商，若靠人工来管理、沟通，就太复杂了，所以这是云商平台产生的原因。 另一方面，海康的产品比较丰富，经销商也多，靠邮件、口头沟通，效率过低，云商平台可以使信息传递更为高效、便捷。

另外，还有很多其他的功能，例如集成商、安装商，是否被认证过，能力等各方面是否被认可，这些问题都可以用平台来做集成管理。同时我们可以给合作伙伴很多的赋能，帮助提升他们的能力（包括提供更多的训练），都可以集成在一个大的综合平台中。

关于云商平台，还有很多细致的工作要做。

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